Форма разброса фактической цены дает проницательному менеджеру графический профиль компании, показывая, кроме всего прочего, какая доля процента от объема продается с большими скидками, какие группы потребителей по природе своей хотят платить вам более высокие цены и как правильно распределить полномочия по предоставленно скидок на местах.

Итак, что же нужно делать в случае широкого ценового разброса? Как мы покажем на следующем примере, ключом к поиску возможностей в разбросе цен является обретение детального понимания того, почему ваш ценовой разброс так широк. Это понимание откроет перед вами ценовые и прибыльные возможности, присущие широким ценовым разбросам. Компания Soundco выпускает радиоприемники и CD-плейеры для автомобилей. Владелец машины покупает эти товары, если хочет заменить плохо работающий приемник или установить более качественную модель вместо установленной на автозаводе. Наш пример показывает, как Soundco использовала каскад фактической цены и разброс фактических цен для определения утечек прибыли и установления контроля за своей системой ценообразования. Этот пример является иллюстрацией одно го из способов применения концепций разброса базовых цен и каскада, а также того, как опытные покупатели могут использовать каскад цены с выгодой для себя (если компания не управляет всем каскадом своих фактических цен и политикой ценообразования по каскаду).

Soundco продает свою продукцию непосредственно розничным торговцам электроникой регионального или национального уровня, а также нескольким продавцам стереосистем для автомобилей, торгующим по каталогам, и оптовым продавцам электроники, которые перепродают радио приемники и плейеры более мелким розничным продавцам стереосистем для автомобилей и установщикам. На рис. 3-3 представлены некоторые экономическое показатели и сравнительный анализ прибыли Soundco.

Репозиционнрование продукта вдоль линии VEL требует соответствующих изменений цены и преимуществ. Обычно это менее агрессивный ход, несущий в себе меньший риск бурной реакции со стороны конкурентов, чем скачок с линии VEL. Движения по VEL обычно сфокусированы на увеличении прибыли, а не доли рынка, хотя они также могут привести к изменениям рыночной доли в зависимости от того, где находятся скопления потребителей. Для того чтобы оценить, как изменится карга стоимости при каждом определенном движении, компания должна полностью осознавать глубинный смысл карты, включая и свое собственное положение.

11ри движении по линии VE1. компания может остаться в рамках соотношения цены и преимуществ, установленных текущим конкурентным позиционированием, или может перейти на позицию между двумя крайностями (игроки вверху и внизу). Пребывание на существующем ландшафте окажется удачным, если новое место представлено более привлекательной группой потребителей и продукт компании выделяется среди конкурентов. Движение внутри преобладающих границ соотношения цены и преимуществ вряд на расширит рынок в целом, так что если изменятся доли рынка, конкуренты, видя снижение продаж, скорее всего, отреагируют. Если эта реакция выразится в снижении уровня цен, что очень часто имеет место, компании следует рассмотреть свою стратегию особенно внимательно, чтобы избежать движения цен вниз по спирали. С другой стороны, новое положение компании вне преобладающих границ может расширить рынок за счет скрытого потребительского спроса в верхней или в нижней части рынка. Поскольку компания претендует на новую территорию, другие игроки подвергаются меньшей опасности и маловероятно, что они немедленно нанесут ответный удар. (Однако, если движение оказалось успешным, другие могут попробовать последовать этому примеру.) Успех может принести значительную отдачу, но, чтобы добиться успеха, компания должна точно идентифицировать и количественно оценить неудовлетворенный спрос. Это может оказаться трудным, так как потребители могут не знать, чего они хотят или сколько они заплатили бы за это, если только продукт и его цена не находятся перед

Если существуют столь убедительные причины отказа от ценовых войн, почему же все таки так много компаний часто оказываются вовлеченными в них? В редких случаях компания намеренно пускается в войну, которая является частью ее общей стратегии. Например, она может инвестировать в новые технологии, резко сокращающие издержки, а затем снизить цены ради захвата доли и не давать конкурентам приобрести такую же технологию. Но лишь немногие ценовые войны начинаются специально или обдуманно. Гораздо чаще компании случайно оступаются и падают в ценовую воину, став жертвой неправильного толкования действий конкурентов и рыночных изменении или неверно восприняв реакцию конкурентов на свои собственные ценовые маневры. Обычно руководители узнают о ценах в таком контексте: «Супостат Лтд. продаст по более низкой цене. Чтобы выжить на этом рынке, нам надо установить такую же иену». Но важная дополнительная информация — например о том, что низкая цена была введена только па два дня, только для отдельных дистрибьюторов и только для заказов объемом в несколько грузовичков, — может и не дойти до ушей тех, кто принимает решения. В результате компания снижает цены до самого низкого уровня везде, без каких-либо условий и ограничений. Супостат Лтд., видя, что соперник предлагает низкую цену всему рынку, убеждается в езою очередь в том, что надо предложить шикую цену более широкому кругу потребителей и на более длительный период, чем предполагалось сначала. Это распространенная причина начала ценовой войны и ее развития. Компания, неверно истолковав ситуацию на рынке, скажет, что войну на чал Супостат Лтд., хотя сам Супостат Лтд. интерпретирует происходящее совершенно по-иному.

Одна компания по изготовлению шин продавала свой товар ритейлерам по фактурной цене 35 долларов. Годовой бонус за объем заказа (2 доллара) и маркетинговый зачет (1,5 доллара) снижали фактическую цену товара до 31,5 доллара. Вдруг компания узнает, что один из конкурентов продает аналогичные шины ритейлерам го фактурной цене 32 доллара. Опасаясь потерь, компания снизила свою фактурную цену до 32 долларов. Лишь позднее стало известно, что конкурент не выплачивает бонусов за объем заказа и не делает маркетингового зачета (см. рис. 9-1). Не сумев правильно сравнить цены, компания снизила свою фактурную цену на 3 доллара, чтобы соответствовать ценам конкурента, хотя на самом деле (с точки зрения фактической цены) цена конкурента была на 50 центов выше. К сожалению, понимание этого пришло к компании слишком поздно, и предотвратить дорогостоящую и длительную ценовую войну не удалось.

Список дополнительных скидок, снижающих фактическую цену, реализуемую поставщиком, может быть длинным. Среди наиболее употребим ых выделим следующие: Годовой бонус за объем: бонус, выплачиваемый в конце года потребителям, если были достигнуты определенные объемы закупок. Скидка за скорость оплаты: вычет из фактурной цены, если оплата совершается быстро, например в течение 15 дней. Затраты на консигнацию: стоимость фондов при передаче товаров на консигнацию ритейлеру или оптовику. Зачет за совместную рекламу: сумма, обычно выплачиваемая как процент от продаж, для поддержки марки изготовителя местной рекламой, которую проводят ритейлеры или оптовики. Выплаты за конечного пользователя: выплата ритейлеру за продажу товара со скидкой конкретному потребителю, часто крупному или национальному клиенту. Перевозки: затраты поставщика на транспортировку товара потребителю. Фонды на развитие рынка: скидка, стимулирующая продвижение продаж в конкретном сегменте рынка. Дополнительные стимулы, не включаемые в счет: маркетинговые стимулы, например дополнительные выплаты ритейлерам за каждую проданную единицу в течение определенного периода «раскрутки». Скидка за онлайновые заказы: скидка, предлагаемая потребителям, размещающим заказы в Интернете или Интранете. Штрафы за невыполнение условий: скидка, о которой продавец договаривается с покупателями, применяемая, если продавец не выполняет некоторых условий, например по уровню качества или срокам поставки. Стоимость дебиторской задолженности: стоимость фондов с момента выставления счета до получения оплаты. Выплаты за размещение: сумма, выплачиваемая ритейлеру за обеспечение постоянного объема полочного пространства и товара.

Предоставление разных рекламных выгод посредникам, которые продают услуги поставщика, допускается по закону, поскольку он не распространяется на поставщиков услуг. Не подпадают под действие данного закона и закупщики-производители, которые используют продукт поставщика для производства собственных товаров, так как они обычно рассматриваются как конечные пользователи, а не как реселлеры. Однако закон Робинсона может оказаться релевантным, если конечный пользователь всячески подчеркивает тот факт, что его товар был изготовлен с использованием продукта поставщика, а также получает компенсацию за свои маркетинговые усилия. Как правило, в ЕС доминирующие компании имеют в

По мере того как сила реселлеров во многих отраслях возрастает, поставщики все чаще хотят защититься от устанавливаемых реселлерами больших скидок на их бренды, так как это может привести к размыванию бренда и конфликт}' в канале сбыта. Например, компания, желающая поддержать имидж бренда номер один, не захочет, чтобы продукты продавались крупным ритейлером с огромной скидкой. В результате поставщики часто хотят установить ценовые минимумы или иным способом побудить реселлеров устанавливать цены на определенных уровнях. В то же время они должны быть уверены в том, что не нарушают законы, регулирующие вертикальное фиксирование цен. В странах ЕС у поставщиков мало возможностей для влияния или контроля за ценами реселлеров. В Соединенных Штатах, однако, существует несколько программных подходов, которыми можно воспользоваться для влияния на иены перепродажи и зашиты своего положения на рынке, в том числе