Интеграторы, которые добавляют в свой продукт интеллектуальный «клей», скрепляющий компоненты, еще более склонны думать о себе как о поставщиках всеобъемлющих решений. Хотя интегратор может работать вместе с потребителем, например, при установке программного он сосредоточен на более узкой части проекта, чем поставщик решений, и обычно не принимает полной ответственности за завершенную систему. Интегратор программного обеспечения, устанавливающий во время проекта дополнительную программу сетевой безопасности, может захотеть, чтобы его считали поставщиком решений, но простое добавление компонентов к интеграционной услуге не создаст решения. Кроме риска не выполнить обещания по поставке решения, интегратор, представляющий себя на рынке в роли поставщика решений, также рискует потерять многое из стоимости своего знания. Если компания объединяет свое знание в комплект с несколькими готовыми компонентами, ей будет трудно сформулировать преимущества этого знания для потребителей. При разделении двух частей предложения стоимости — это похоже на выставление раздельных счетов за работу и запчасти — компании легче представить преимущества своего знания. Хотя компания может с успехом поддерживать любые взаимоотношения со своими потребителями, основные движущие силы будут фундаментально разными для каждой роли, что дает ценообразованию уникальные предпосылки. показаны некоторые из наиболее часто встречающихся механизмов ценообразования для каждой из четырех ролей поставщика. Быть эффективным поставщиком компонентов означает управлять картой стоимости в спою пользу. Поставщик, который производит компоненты, воспринимаемые конкурентами как выгодные, н добивается операционного превосходства для сохранения своей маржи, может успешно пользоваться этой моделью в течение естественного срока службы своих продуктов. Ценообразование для поставщиков компонентов также прямолинейно.

Менеджеры Soundco, смущенные этой явной хаотичностью, немедленно начали выяснять, что же действительно было причиной ценового разброса. Полагали, что, возможно, существует смягчающее обстоятельство, которое может объяснить расположение мелких клиентов выше линии «ожидаемого совпадения» на рис. 3-6, например положение розничного продавца на застойном рынке или в регионе, где конкурентная борьба крайне острая или конкурентное положение Soundco особенно непрочное. Но такие «смягчающие обстоятельства» объясняли положение лишь нескольких небольших клиентов выше «ожидаемого совпадения». Таким образом, обнаружилось, что оснований для получения избыточных скидок большинством мелких клиентов и для предоставления нм возможности платить столь низкую цену не было. Большинство из них оказались опытными, бывалыми клиентами. Эти покупатели вели дела с Soundco по 20 лет и более н знали, к кому нужно обратиться в главном офисе, чтобы получить дополнительную исключительную скидку, зачет за дополнительную совместную рекламу, лишние 30-60 дней для оплаты счетов или скидку «за большой заказ» при его малом объеме. У них были тесные отношения с региональными торговыми менеджерами Soundco, которые регулярно делали для них поблажки в виде специальных предложении, не включаемых в счет. Эти «клиенты-любимчики» получали дополнительные скидки независимо от свэей эффективности, благодаря знакомствам и связям, а не из экономических соображений. Они понимали каскад фактической цены Soundco лучше, чем сама компания, и пользовались этим, нанося ущерб ее прибыли. Руководство Soundco наконец осознало, что (как показал анализ фактических цен) процесс формирования цены вышел из-под контроля, для принятия решений вниз и вверх по каскаду цен не хватает дисциплины и что никто не следит за общим итогом этих решений. В результате ценообразование по сделкам перестало согласовываться с плановой стратегией Soundco о вознаграждении крупных клиентов более низкими ценами, и эта ситуация стоила Soundco миллионов долларов.

Говоря здесь о некоторых правовых соображениях, связанных с ценообразованием, мы не намерены предлагать исчерпывающее рассмотрение проблем законодательства и регулирования. Мы также не предлагаем юридических консультаций. Это выходит за рамки данной книги. Законы постоянно меняются, и компаниям обязательно следует обращаться к консультантам, если они полагают, что их действия могут вступить в конфликт с законом. Данная книга является описательной и не содержит юридических советов. Однако, обращаясь к этой теме, мы надеемся показать менеджерам, что имеется гораздо больше, чем многие могут себе представить, возможностей добиться ценового преимущества в соответствии с буквой и духом закона.

Затронутые здесь юридические параметры широко применимы для большинства решений по ценообразованию, особенно в Соединенных Штатах и странах Европейского Союза. Вопросы ценообразования в США обычно подпадают под действие антимонопольного закона Шермана 1890 года и закона Робинсона — Иэтмэна 1936 года. Европейский Союз также внимательно следит за практикой, которая может затруднить конкуренцию, в частности за действиями компаний, доминирующих на местных рынках. Регулирующие положения Европейского Союза в этой области — это статьи 81 и 82 Договора об учреждении Европейского Сообщества (ранее статьи 85 и 86). «Антимонопольные вопросы», где приводится более полное описание законодательства США и ЕС с точки зрения бизнеса, а также контактная информация антимонопольных органов многих стран}.

Что касается ситуации на других рынках, Япония начала активнее применять свои законы в области конкуренции, которые сходны с американскими.

Например, используйте скидки подоле ваших продуктов в бюджете потребителя вместо скидок по объему. Обусловленные процессом скидки, доступные всем потребителям, например стимулы за своевременную оплату, также обычно воспринимаются с минимальным сопротивлением.

Поскольку американский закон Робинсона— Пэтмэна не распространяется на услуги, обычно достаточно безопасно устанавливать разные цены на услуги для разных потребителей на основе получаемых преимуществ. (Однако в отдельных штатах законы распространяются и на ценообразование услуг.) Такой подход может также использоваться для комплектов продуктов и услуг при преобладании преимуществ услуг, например продажа сервера с контрактом на обслуживание. Однако для доминирующих компаний в странах Европейского Союза такие подходы могут оказаться незаконными. Другим приемлемым подходом к сегментации является создание реальных различий между продуктами, чтобы они соответствовали различным нуждам сегментов потребителей. Одним из элементов определения незаконности ценовой дискриминации в Соединенных Штатах есть ответ на вопрос: продаются ли продукты одного сорта или качества по разным ценам? Когда продукты обладают действительными функциональными или физическими различиями брендовых различий недостаточно), тогда ценовая разница не считается противозаконной. Такой подход признается приемлемым и в странах ВС. Компании также могут устанавливать разные цены на основе различных затрат на обслужившие, если кроме действительной экономии потребители ничего не получают. Компании, применяющие такой подход, должны ясно, оперируя количественными показателями, продемонстрировать потребителям, в чем заключаются различия в затратах.

Американские компании смогли также доказать, что дискриминационные цены необходимы для соответствия ценам конкурентов и что иные цены приведут к риску потери потребителя или отрыва от традиционного ценового паритета. Б тот момент, когда принимается решение, важно иметь разумное обоснование того, что цена со скидкой необходима, и твердое знание конкурентной цены. В то время как этот подход может сработать в США, он, возможно, окажется противозаконным для доминирующих компаний в странах Европейского Союза.

Компании часто желают поощрять своих реселлеров, которые какими - либо способами продвигают их продукты или вкладывают достаточно ресурсов в продвижение продаж. При этом компании должны ознакомиться с положениями законов, регулирующих ценовую дискриминацию в США и ЕС 11о законам ЕС, доминирующий поставщик заключен в более жесткие рамки, тоже верно и для Соединенных Штатов.

Необходимость быстро реагировать на запрос потребителя может затруднить строгий контроль за отдельными сделками, но новое поколение инструментов процесса согласования цен облегчили решение этой проблемы. В то время как эпизодическая природа ценовых решений на отраслевом и товарно-рыночном уровнях допускает достаточно стандартные процессы согласования (например на специальных совещаниях топ-менеджеров по пересмотру стратегии), объем и частота решений на уровне сделки усложняют управление. Компании обнаружили, что для приобретения конкурентного преимущества придется пожертвовать оценкой и контролем, быстро реагируя на запросы потребителей. К счастью, многие программные пакеты по планированию ресурсов предприятия (ЕКР) и ценообразованию теперь включают возможности автоматизации бизнес-процессов, которые ускоряют процесс согласования, например, автоматически направляя сделки на рассмотрение соответствующим менеджерам. Это может повысить конкурентоспособность и скорость реакции компании на изменения на рынке, например на колебания спроса и предложения, и позволит вести переговоры быстрее и активнее, без ослабления контроля за сделками старая поговорка: нельзя управлять тем, что нельзя измерить. Это особенно верно по к ценообразованию. Инструменты отчетности позволяют компаниям обнаружить и измерить возможности на всех иерархических уровнях организации — от генерального директора или вице-президента по маркетингу, определяющих товарную и сегментную стратегию на высоком уровне, до отдельных торговых представителей на местах, — обеспечивая тем самым рост прибыли и производительности, выгодно отличающий их от других.