При анализе издержек компании часто совершают одну из трех ошибок. Во-первых, не учитываются все издержки, которые должны быть отнесены к данному продукту. Например, обычно упускаются из виду расходы на исследования и научные разработки (в том числе и на незавершенные НИОКР), связанные с определенной категорией продуктов, провалившиеся проекты и деловая репутация, связанная с приобретениями, непосредственно открывшими доступ к новому’ продукту. Такие расходы нужно при расчете издержек, поскольку они являются неотъемлемыми составными частями любой программы разработки. Упустить их — значит не учесть истинных издержек на данный продукт, а их учет может повлиять на решение компании о запуске продукта вообще. Во-вторых, к неверным расчетам издержек могут привести слишком оптимистичные рыночные прогнозы. Компания, производящая медицинские товары, для анализа ситуации с новым продуктом обычно условно принимала для расчетов показатель доли рынка 70%, несмотря на то что исторически она более 10 лет занимала около 40% рынка за исключением краткосрочных рыночных сдвигов. С каждым новым продуктом компания полагала, что она наконец-то обеспечила себе лидирующее положение, что часто казалось вполне возможным в момент запуска продукта. Но когда конкуренты начинали соответствовать новому предложению, рыночные доли быстро возвращались к традиционному уровню. Такие преувеличенные допущения искажают учет постоянных издержек при расчете стоимости. Простая иллюстрация: если бы постоянные издержки составляли 10 млн. долларов, издержки на единицу составили бы 5 долларов при продаже 2 млн. единиц в год и 10 долларов — при продаже 1 млн. единиц. И наконец, в-третьих, наоборот — компания может нагрузить слишком много издержек на новый продукт, тем самым ухудшая его потенциальную прибыльность. Обычные ошибки включают обременение нового продукта полным набором накладных расходов компании или, роке, отнесение слишком многих расходов компании на исследования и разработки. Иногда прежняя производственная неэффективность может также перенести большее, чем следовало бы, бремя издержек на новый продукт, особенно если он сам по себе принесет большую эффективность производства.

Существуют также инструменты оптимального снижения цен, которые помогают компании решить, насколько и когда снизить цены, чтобы избавиться от запасов, при этим максимизируя прибыль, особенно для продуктов с коротким жизненным циклом, например предметов сезонной моды и быстропортящихся товаров. Программа не только вычисляет изменения прибыли и спроса, влияющие на цены, но и, среди прочего, учитывает расходы по хранению нереализованных товаров, маркетинговые затраты и сезонные факторы. Канадская сеть магазинов модной одежды, используя систему оптимизации, за пару недель увеличила свою валовую прибыль на 1% за счет снижения цены на сезонные то юры. Кроме того, система дала менеджерам и в реальном времени о продажах и запасах, что помогло принять решение о продвижении избыточных запасов и выборе новых товаров для каждого магазина или стилевой категории. Раньше это требовало значительного времени, поскольку нужно было собрать и проанализировать бумажные документы по всей — и немаленькой! — сети магазинов. Технологический прогресс позволил выявить возможности для более точного ценообразования и сегментации, а также для более быстрого реагирования на изменения рынка. Но как же компании создать и воплотить ценовую стратегию, которая полностью использует преимущества технологического прогресса? Целью должно быть построение системы, которая эффективно воспользуется этими возможностями, а не просто вложение средств в ИТ ради ИТ.

Некоторые специфические действия на рынке с большой вероятностью приведут к выводу о дискриминационном ценообразовании, например защита от нового игрока на рынке с помощью скидок за лояльность потребителям, на которых нацеливается новый игрок. Другие действия, которые могут вызвать озабоченность дискриминационным ценообразованием, включают заключение долгосрочного эксклюзивного контракта с реселлером, отмену скидок, если потребитель удовлетворяет некоторые из своих нужд у других поставщиков, и включение в контракты условий, которые требуют от потребителя разрешить поставщику соответствовать лучшим ценам других поставщиков. Важно отметить, что для компании, предлагающей дискриминационные цены, невысокая прибыль или убытки либо тот факт, что потребители просили о скидках, не являются аргументами в ее защиту. Другими словами, соответствие конкуренции необязательно будет приемлемым оправданием ценовой дискриминации в Европейском Союзе. Также важно отмстить, что Европейский Суд с большей вероятностью будет искать ценовую дискриминацию в случаях, когда цены непрозрачны, или там, где они прозрачны и при этом совершенно явно неравны.

Создание единого рынка — цель Европейского Союза — является главной движущей силой применения политики ЕС в области конкуренции. Как таковая, она допускает строгое отношение к доминирующим и компаниям, которые практикуют сегрегацию стран. Например, если товары продаются на рынке ЕС, не должно быть соглашения или подразумеваемого соглашения, которое прямо или косвенно запрещает либо ограничивает их последующий экспорт и продажу внутри Союза. Такие политики, как разнос ценообразование для потребителей из разных стран, даже если цены были заявлены как «удобоваримые для рынка», являются незаконными для доминирующего поставщика. Аналогично, дискриминационных скидок некоторым потребителям, чтобы отвратить их от импорта или экспорта в некоторые другие страны, считалось незаконным, независимо от того, доминирует компания или нет.

Сложность сделок в Monarch была достаточно высокой, учитывая разнообразие клиентской базы и ценовой структуры, компоненты которой за последние несколько лет выросли и по числу, и по объему. На рис. 14-3 представлен типичный каскад фактической цены для одной из моделей аккумуляторов Monarch — Mega-Lite. Из прейскурантной цены дилера (28,40 долларов) Monarch вычитала несколько скидок, прежде чем выходила на фактурную цену. Прежде всего, это стандартная скидка для ритейлера или дистрибьютора, которая зависела от типа клиента и в среднем составляла 4,26 доллара на аккумулятор. Компания также предоставляла скидку за объем заказа, которая могла достигать 5% в зависимости от общей суммы заказа, в среднем — 0,71 доллара на один аккумулятор, или 2,5% от прейскурантной цены. Помимо этого, во многих сделках использовалась исключительная скидка с суммы счета, о которой в каждом конкретном случае достигалась индивидуальная договоренность с клиентом (дань конкуренции). С такими скидками средняя фактурная цена моде ли Mega-Lite составляла 21,16 доллара. То немногое внимание, которое Monarch уделяла ценообразованию на уровне сделки, было почти полностью направлено на фактурную цену. Такой подход руководства Monarch игнорировал все дополнительные скидки и утечки выручки. Компания давала скидку 1,2% за безотлагательную оплату счетов. Кроме того, компания увеличивала сроки оплаты до 60 или даже до 90 дней от дать: поставки в качестве элемента рекламных программ и в виде исключения — для избранных клиентов. Дополнительные издержки по этой дебиторской задолженности в среднем составляли 0,22 доллара на аккумулятор. Зачет за совместную рекламу там, где компания финансировала продвижение продуктов Monarch в местной и региональной рекламе своих клиентов, составлял около 0,85 доллара. По специальной мерчандайзинговой программе для продуктов Monarch полагался зачет за мерчандайзинг в среднем 0,60 доллара. Годовая скидка за общий объем товаров, закупаемых клиентом по всем товарным линиям, составляла 0,74 доллара в виде дополнительной скидки на один аккумулятор. Наконец, перевозка аккумуляторов, за которую компания платила ритейлеру, обходилась в среднем в 0,32 доллара на аккумулятор. Средняя фактическая цена составляла лишь 18,18 долларов, то есть на целых 14% меньше фактурной цены. Фактическая скидка, в среднем равнявшаяся 10,22 доллара, снижала прейскурантную цену дилера на 36%.

Нетрудно понять, что увеличение воспринимаемых преимуществ, или уменьшение воспринимаемой цены, или и то и другое вместе дают более высокую стоимость и в результате— большую вероятность того, что потребители купят этот продукт. То, что преимущества определенным образом Воспринимаются потребителями, делает эту составляющую в нашем выражении стоимости особенно сложной для эффективного управления, поскольку многие выводы по своей природе субъективны и не поддаются измерению. Но даже если есть четкие метрики преимуществ, между восприятием и реальностью существует некий разрыв. Например, в течение многих лет ИТ-профессионалы говорили, что за покупку продуктов IBM еще никого не увольняли, несмотря на то что они стоят дороже. Хотя продукты многих конкурентов соответствуют продуктам IBM или даже превосходят их по таким измеряемым параметрам, как скорость, надежность и возможность взаимодействия для конкретных приложений, восприятие совокупности всех про имуществ продуктов IBM как более ценных было достаточно устойчивым и сохранялось многие годы.

Восприятие цены может оказаться таким же сложным для понимания и управления. На первый взгляд, цена — это просто число, но секрет заключается в деталях. Простой пример: покупатели продуктов питания часто ожидают, и поэтому уверены в том, что пакет апельсинового сока большего размера стоит дешевле в пересчете на унции, чем маленький пакет. В реальности все может быть совсем по-другому. Например, сок в больших пакетах может стоить дороже, если магазины предлагают меньшие пакеты с рекламными скидками. На В2В-рынках сделки могут быть сложнее, и, хотя ими часто занимаются профессиональные закупщики, все равно присутствует столь важный аспект субъективного восприятия цены. То, как структурирована цена, как она доводится до потребителя и, в конечном итоге, даже то, как она собирается с потребителей, может легко изменить восприятие цены потребителем. (Мы обратимся к этим вопросам далее, при обсуждении архитектуры ценообразования