Хитроумная интеграция ценовой политики может дать огромную стоимость, но есть несколько ловушек, поджидающих ничего не подозревающего менеджера после завершения слияния. Отсутствие активных действий по ценообразованию часто приводит к потере синергий и может разрушить большую часть стоимости, созданной слиянием. К сожалению, менеджеры, которые пытаются по-настоящему серьезнэ взяться за ценообразование, могут совершить ошибки, разрушающие стоимость. Мы видели много компаний, которые попадали в три наиболее распространенные ловушки. Иногда, когда одна компания приобретает или снимется с другой компанией, продающей продукты или услуги более низкого качества, первая компания решает быть щедрой. Руководители приобретающей компании будут применять отличную практику к своим новым операциям, повышая качество и надежность или улучшая услуги. Нели компания не поднимает цены, внося эти преимущества, она может непреднамеренно вызвать ценовую войну в сегменте отрасли или каннибализировать свои собственные, более прибыльные продукты. Когда в начале 90 х годов International Compressors приобрела State Compressor, продукты State были сходны, но не так дороги, как товары International, и у них было меньше конструктивных особенностей. У State также была слабая сеть обслуживания на местах и не настолько широкая гарантия. Чтобы сократить издержки на обслуживание и управление двумя товарными линиями, International оснастила свою группу обслуживания на местах так, чтобы она могла обслуживать и продукты State, и выровняла гарантийные условия и охват двух товарных линий. Несмотря на расширение преимуществ, она оставила цены на компрессоры State без изменений. Хотя менеджеры International думали, что ограничения дизайна и более высокая стоимость обслуживания снижали потребительскую стоимость компрессоров State, продажи дешевых продуктов взлетели до небес вскоре после того, как произошли изменения в и гарантийных условиях. Руководители не поняли, что доступность отличной службы поддержки International и более обширная гарантия ликвидировали недостатки и сделали продукты State более ценными при старой цене.

Следующий уровень управления ценами — уровень товарно-рыночной стратегии. Здесь важно найти верное положение вашей цены по отношению к конкурентам. Необходимо установить цены, правильно позиционирующие ваши продукты относительно конкурирующих продуктов с точки зрения соотношения цены и преимуществ для каждого потребительского сегмента, который вы обслуживаете. В то время как ценообразование по сделкам приспосабливается к отдельным клиентам и сделкам, ценообразование на уровне товарно-рыночной стратегии является более общим. Оно фокусируется на уровнях цен, которые обычно достаточно очевидны и клиентам, и конкурентам и ясно доносят вашу мысль о том, что ваши продукты занимают достойное место среди аналогичных продуктов конкурентов. Решения, принимаемые на этом уровне, связаны с установлением прейскурантных цен, базисных цен или рекомендуемых розничных цен производителя которые часто служат отправной точкой в переговорах на уровне сделки. На этом уровне цель заключается в как можно более точном позиционировании каждого продукта для получения наибольшей отдачи за преимущества, предоставляемые потребителям, без нарушения общей отраслевой этики ценообразования. Успех ценообразования на уровне товарно-рыночной стратегии позволяет капиталовложениям и работе по разработке лучших продуктов и эффективному выведению их на рынок давать справедливую отдачу. Сегодня Стоимость, пожалуй, одно из наиболее часто и неправильно применяемых понятий маркетинга и ценообразования. понятие Ценообразования также часто неправильно применяется в качестве синонима низкой цены или ценообразования комплектов. Истинная суть стоимости вращается вокруг компромисса между преимуществами, которые потребитель получает от продукта, и цены, уплачиваемой за него, — или, точнее, полученными Воспринимаемыми преимуществами и уплаченной Воспринимаемой ценой. Это можно выразить следующим образом