В зрелых организациях,
осуществляющих проектное управление, управление проектами существует в более широком
контексте, который регулируется управлением программами и портфелями. На рис.
1-1 показано, что стратегии и приоритеты организации связаны между собой и имеют
связи с портфелями и программами, а также между программами и отдельными проектами.
Организационное планирование оказывает влияние на проекты посредством установления
приоритетов проектов на основании рисков, финансирования и стратегического плана
организации. Организационное планирование может направлять финансирование и поддержку
составляющих проектов на основе категорий рисков, определенных направлений деятельности
или общих типов проектов, таких как улучшение инфраструктуры или внутренних процессов.
Рис. 1-1. Связи между управлением
портфелями, управлением программами и управлением проектами
К проектам, программам
и портфелям применяются различные подходы. Таблица 1-1 иллюстрирует сравнение срезов
проектов, программ и портфелей в нескольких областях, включая изменение, лидерство,
управление и т. д.
1.4.1 У правление портфелями
Портфель – это набор
проектов или программ и других работ, объединенных вместе с целью эффективного управления
данными работами для достижения стратегических целей. Проекты и программы портфеля
не обязательно являются взаимозависимыми или напрямую связанными. Так, компания,
занимающаяся инфраструктурными объектами, имеющая стратегическую цель "увеличить рентабельность инвестиций", может
скомпоновать портфель, состоящий из разнообразных проектов в газо- и нефтедобывающей
отрасли, энергетической отрасли, водоснабжении, проектов для дорожных, железнодорожных
объектов и аэропортов. Из этого набора разнообразных проектов компания может выбрать
ряд смежных проектов и включить их в одну программу. Например, все проекты по строительству
объектов энергетической инфраструктуры могут быть сгруппированы в программе по развитию
инфраструктуры энергетической отрасли. Аналогично, все проекты по строительству
объектов инфраструктуры водоснабжения могут быть сгруппированы в программе по развитию
инфраструктуры водоснабжения.
Управление портфелями
относится к централизованному управлению одним или несколькими портфелями, что включает
выявление, установление приоритетов, авторизацию, управление и контроль проектов,
программ и других связанных работ с целью достижения определенных стратегических
целей. Управление портфелями предусматривает обеспечение пересмотра проектов и программ
с целью установления приоритетов при распределении ресурсов и соответствия портфеля
стратегиям организации.
Таблица 1-1. Сравнительный обзор управления проектами, программами и
портфелями
1.4.2 У правление программами
Программа – это ряд
связанных друг с другом проектов, управление которыми координируется для достижения
преимуществ и степени управляемости, недоступных при управлении ими по отдельности.
Программы могут содержать элементы работ, имеющих к ним отношение, но лежащих за
пределами содержания отдельных проектов программы. Проект может быть или не быть
частью программы, но программа всегда содержит проекты.
Управление программой
определяется как централизованное, скоординированное управление группой проектов
для достижения стратегических целей и преимуществ программы. Проекты в рамках программ
связаны посредством общего результата или совместных функциональных возможностей.
Если связь между проектами заключается только в наличии общего клиента, продавца,
технологии или ресурса, предпринимаемыми усилиями следует управлять как портфелем
проектов, а не программой.
Управление программами
уделяет основное внимание взаимозависимостям проектов и помогает определить оптимальный
подход к их управлению. Действия, связанные с этими взаимозависимостями, могут включать:
•
снятие
ограничений по ресурсам и/или разрешение конфликтов, затрагивающих несколько проектов
в рамках системы;
•
согласование
организационного/стратегического направления, затрагивающего цели и задачи проекта
и программы; и
•
решение
вопросов и управление изменениями в рамках общей структуры управления.
В качестве примера
программы можно привести новую спутниковую систему связи с проектами по созданию
спутника и наземных станций спутниковой связи, по строительству каждой из них, по
интеграции системы и запуску спутника.
1.4.3 П роекты и стратегическое планирование
Проекты зачастую используются
как средство выполнения стратегического плана организации. Проекты, как правило,
санкционируются в результате одного или нескольких из следующих стратегических соображений:
•
требования
рынка (например, автомобилестроительная компания санкционирует проект по изготовлению
более экономичных автомобилей в ответ на нехватку бензина);
•
стратегические
возможности/нужды предприятия (например, тренинговая компания санкционирует проект
по созданию нового курса обучения в целях увеличения прибыли);
•
требования
заказчика (например, электрическая компания санкционирует проект по строительству
новой подстанции для электроснабжения нового промышленного района);
•
технологический
прогресс (например, производитель компьютерной техники санкционирует проект по разработке
более быстродействующего, экономичного и компактного ноутбука с использованием достижений
в технологии изготовления компьютерной памяти и электронных компонентов); и
•
законодательные
требования (например, производитель химических веществ санкционирует проект по разработке
требований к обращению с новым токсичным материалом).
Проекты, входящие в
программы или портфели, являются средствами достижения целей и задач организации,
зачастую в контексте стратегического плана. Несмотря на то, что группа проектов
в рамках программы может иметь отдельные преимущества, они могут также подкреплять
преимущества программы, цели портфеля и стратегический план организации.
Организации управляют
портфелями на основе стратегического плана, который может устанавливать иерархию
портфеля, программы или включенных проектов. Одной из целей управления портфелем
является максимальное увеличение ценности портфеля с помощью тщательного изучения
элементов портфеля – намеченных для включения программ, проектов и других сопутствующих
работ. Элементы, наименее соответствующие стратегическим задачам портфеля, могут
быть исключены. Таким образом, стратегический план организации становится первичным
фактором, управляющим инвестициями в проекты. В то же время, проекты обеспечивают
программы и портфели обратной связью посредством отчетов о статусе и запросов на
изменения, которые могут оказать влияние на другие проекты, программы или портфели.
Потребности проектов, включая потребности в ресурсах, обобщаются и передаются на
уровень портфеля, который, в свою очередь, задает направление организационного планирования.
1.4.4 Офис управления проектами
Офис управления проектами
(Project Management Office, PMO) – это подразделение или организация, осуществляющее
различные функции, относящиеся к централизации и координации управления проектами,
входящими в его сферу ответственности. Сфера ответственности офиса управления проектами
может варьироваться от оказания поддержки в управлении проектами до прямого управления
проектом.
Проекты, поддерживаемые
или управляемые PMO, могут быть несвязанными, но управляться в совокупности. Конкретная
форма, функции и структура PMO зависят от потребностей организации, поддержку которой
он
осуществляет.
Конкретный PMO может
получить полномочия действовать как неотъемлемая заинтересованная сторона проектов,
имеющая решающее слово в начальной стадии каждого проекта. Он может иметь полномочия
давать рекомендации или останавливать проекты, или выполнять другие действия, чтобы
цели компании оставались согласованными и непротиворечивыми. Кроме того, PMO может
участвовать в отборе, управлении и распределении общих или выделенных ресурсов проекта.
Основная функция
PMO заключается в поддержке управления проектами различными способами, среди которых
можно выделить следующие:
•
управление
общими ресурсами всех проектов, администрируемых PMO;
•
определение
и разработка методологии, лучших практик и стандартов управления проектами;
•
коучинг,
наставничество, обучение и надзор;
•
мониторинг
соответствия стандартам, процедурам и шаблонам управления проектами посредством
аудитов проектов;
•
разработка
и управление принципами, процедурами, шаблонами проекта и другой общей документацией
(активами процессов организации); и
•
координация
коммуникаций между проектами.
Менеджеры проектов
и PMO преследуют разные цели и, таким образом, руководствуются различными требованиями.
Тем не менее, все их действия ориентированы на стратегические интересы организации.
Разница между ролью менеджера проекта и PMO может заключаться в следующем:
•
Менеджер
проекта сосредоточивается на конкретных целях проекта, в то время как PMO управляет
основными изменениями в содержании программы и может рассматривать их как потенциальные
возможности для более успешного достижения целей.
•
Менеджер
проекта управляет ресурсами, переданными проекту, с целью более точного выполнения
целей проекта, а PMO оптимизирует использование общих ресурсов организации во всех
проектах.
•
Менеджер
проекта управляет ограничениями (содержанием, расписанием, стоимостью и качеством
и т. д.) отдельных проектов, а PMO управляет методологиями, стандартами, общими
рисками/возможностями и взаимозависимостями проектов на уровне предприятия.
