Это сильный внутренний контроль, постоянные и последовательные коммуникации, активное отслеживание действий конкурентов (и соответствующая реакция, когда необходимо) и особые инструменты влияния на реселлеров для поддержки ценовой стратегии. Решимость, как внутренняя, так и общсотраспевая, основывается на убежденности в том, что успех достижим и есть смысл бороться за него. Цели ценового лидерства должны поддерживаться всей организацией с помощью различных инструментов, которые мы обсудили в главе 3 в связи с ценообразованием по сделкам: это стимулы продаж, нацеленные на прибыль, сильный управленческий контроль и принятие стратегии всей компанией, каждым ее представителем. Одна компания пыталась поддержать повышение цен, а руководитель отдела продаж использовал большие скидки в качестве стимула для заключения крупной сделки с очень заметной компанией. Если бы один из менеджеров не заметил несоответствия, такая цена и предлагаемые скидки подорвали бы упорные попытки компании следовать повышению цен. (Высшие руководители также должны контролировать свои действия, так как их представители «на местах» будут равняться на них. вместо того чтобы рисковать своей карьерой, занимая твердую позицию во время критических переговоров.)

Коммуникации. Если ценовое лидерство рассматривается только как единовременный тактический шаг, решимость будет слабой. Сообщения должны дойти до каждой заинтересованной стороны и вызвать доверие и понимание. Компания, производящая потребительские товары длительного пользования, начала большую кампанию по установлению ценового лидерства и опубликовала среди своих сотрудников «Коммуникативный план ценового лидерства» с описанием того, как разъяснять стратегию, включая и повышение цен, потребителям, заинтересованным сторонам, аналитикам рынка, сотрудникам, отраслевой прессе и розничным компаниям. Как видно на рис. 5-3, компания не принимала все эти меры одновременно. Стремясь быть понятой в своей решимости, она составила план таким образом, что в начале кампании участники лолучили много взаимоподкрепляющих сообщений.

Что все это означает для современного руководителя, который ежедневно сталкивается с угрозой ценовой войны? Здесь применима интересная, хотя и невеселая аналогия. Ценовые войны во многом напоминают сердечные заболевания. Болезни сердца серьезны, они губят людей. Все мы подвержены их риску. Некоторые из нас подвергаются большему риску, чем другие, заключенному в наследственности, так же как и некоторые отрасли по своей природе подвергаются большему риску ценовой войны. Все, несмотря на высокий риск, могут снизить его благодаря своему образу жизни: здоровое питание, отказ от курения, физические упражнения и так далее.

Следовательно, и ваше повседневное ценообразовательное поведение повлияет на риск ценовой войны. Вы повышаете этот риск каждый раз, неверно истолковывая действия конкурентов или ситуацию на рынке, слишком бурно реагируя, неправильно устанавливая премию для продуктов, обладающих превосходными преимуществами. Профилактика— вот лучшее лечение. Каждое ценовое действие необходимо пропускать через фильтр ценовой воины. Руководитель должен постоянно задаваться вопросом: «Не приведет ли этот шаг к разжиганию или распространению це новой войны в нашей отрасли?». Если ответ «да» или «может быть» — не совершайте его. В конечном итоге, эти шаги станут кирпичиками кажущихся незначительными, но правильных повседневных ценовых действий, из которых выстроится стена, ограждающая вашу компанию от опустошительных ценовых войн. Возведение и укрепление этой стены — постоянная, систематическая борьба — но борьба, стоящая того, чтобы вести ее и побеждать в ней.

Кроме целевых фактических цен, о которых мы упоминали выше, эта программа включала установление четких правил принятия решений для каждого элемента каскада фактической цены. Отдел информационных технологий Monarch создал новую информационную систему хтя поддержки и мониторинга принятия решений по ценообразованию сделок. В этой системе фактическая цена играла роль общей для всей компании метрики ценовой эффективности. Компания начала отслеживать и определять для каждой сделки все существенные дополнительные элементы каскада, которые ранее собирались и вносились в отчетность только на агрегированной основе. Наконец, компенсация для сотрудников и менеджеров отделов продаж и даже для менеджеров по товарам была увязана с реализацией фактической цены по целям для конкретных клиентов. Мероприятия на втором уровне управления ценами направлялись непосредственно богатыми выводами о потребителях и рынке, сделанными в результате анализа дискретного выбора рынка. Теперь, зная широту зоны безразличия для каждой из своих товарных линий, Monarch начала первое за несколько лет повышение прейскурантных цен для дилеров. Хотя повышение прейскурантных цен составило лишь скромные 1,5-2% по большинству товарных линий, компания смогла провести это повышение, будучи уверенной в том, что потребители не уйдут от бренда Monarch из-за новых цен. Компания даже сообщила о результатах рыночного исследования скептически настроенным ритейлерам, чтобы поощрить их к оправданному установлению высоких розничных цен в магазинах.

Как же руководители могут построить эффективную защитную стену, чтобы оградить свои компании от ценовых войн в условиях разнообразных рисков и возможности неверных толкований рыночной ситуации, которые, как мы уже говорили, обычно вызывают ценовые войны? Здесь мы предложим семь шагов, которые должно сделать руководство, чтобы возвести такую стену. Все они учитывают случайные неправильные толкования, которые часто подливают масла в огонь.

Поощряйте конструктивную, а не деструктивную конкуренцию, избегая действий, которые смещают акценты с преимуществ на цены. Удерживайте внимание потребителей на различиях в преимуществах, не переусердствуйте в рекламе с акцентом на ценах, отвергайте инициативы, направленные на быстрый захват рыночной доли у одного или двух главных конкурентов. Если вы хотите увеличить долю рынка, делайте это постепенно. Быстрые изменения рыночной доли почти всегда создают предпосылки для ценовой войны. Чем быстрее вы отнимаете долю рынка у основных соперников, тем выше вероятность того, что они ответят агрессивными ценами, разжигая ценовые сражения. Неверное толкование погубит вас. Не жалейте средств для анализирования и добивайтесь истинного понимания факторов, определяющих цены конкурентов. Не реагируйте до тех пор, пока точно не определите, почему ваш конкурент снизил цены. Если то, что делает конкурент, кажется бессмысленным, вы, возможно, не понимаете ситуацию достаточно хорошо, чтобы отреагировать разумно. Другими словами, откладывайте свою реакцию до тех пор, пока не будете совершенно уверены в фактах. Если вы не уверены, не отвечайте снижением цен. В частности, стремитесь к сбалансированному прочтению всего диапазона цен конкурента. Никогда не снижайте свои цены, исходя только из одной-двух известных вам цен конкурента. Они могут быть недостаточно информативными, а могут быть просто неверными. Уточните. Запоздавший ответ всегда обходится дешевле, чем неверное толкование, провоцирующее ценовую войну.

Когда вы разберетесь в причине снижения цен вашим конкурентом, постарайтесь не делать резких движений и не снижайте свои цены необдуманно. Хотя это покажется странным, часто лучше всего— не делать ничего. Не каждая ценовая инициатива заслуживает или требует ответа. Иногда конкуренты делают случайные ошибки, снижая цены. Не позволяйте отдельной ошибке конкурента перерасти в злобную ценовую войну.

Компании также должны быть уверены в том, что их перемещение с VKL достаточно существенно, для того чтобы потребители смогли его заметить. Небольшие перемещения часто бьют по самим компаниям. потребители могут не заметить разницы между старым и новым позиционированием, чтобы почувствовать необходимость в смене поставщика (в сущности, такое перемещение сохраняет цены в зоне безразличия). Но конкуренты пристально следят за этими сдвигами, и если они решат повторить их, линия VEL может упасть, а доли рынка останутся неизменными. На рынке услуг по установке отопительного и кондиционирующего оборудования одна компания сократила затраты на рабочую силу на 5%, и ее главный соперник отреагировал аналогично. Но архитекторы и подрядчики рассматривают предложения, исходя из общих издержек по установке, а снижение издержек на рабочую силу на 5% сократило общие издержки менее чем на 1%. Этого недостаточно, чтобы повлиять на решение потребителя. В конечном итоге, установщики оборудования просто «раздавали деньги». Также важно, чтобы компания, задумывающая уходе линии VEL, не только понимала предпочтения и поведение потребителей, но и серьезно оценивала положение и стратегии своих конкурентов. Редкий соперник будет стоять сложа руки и наблюдать за падением объема или рыночной доли. Столкнувшись с такими изменениями на рынке, конкуренты обычно улучшают свойства своих продуктов, снижают цены или делают и то и другое. Поэтому необходимо как следует подумать и попытаться спрогнозировать, какова будет наиболее вероятная реакция конкурентов. Часто конкуренты будут стараться соответствовать изменениям, которые вызвали сдвиг рыночной доли. Если компания снижает цены, ее соперники, вероятно, последуют за ней; если компания увеличивает количество услуг, то соперники постараются добавить тс же услуги, если это возможно. С учетом этого, наименее деструктивный выход с линии VEL.— это обычно вдоль оси преимуществ, а не вдоль оси цен, поскольку конкурентам потребуется больше времени для подготовки адекватного ответа. Кроме того, гораздо проще отказаться от преимуществ, которые отвергаются рынком или не могут быть предоставлены с экономической точки зрения, чем пытаться поднять цены после раунда их снижения. Однако, как мы видели, сдвиг в преимуществах не всегда предотвращает волну снижения цен. Если другие игроки отрасли не могут соответствовать улучшенным свойствам продукта, тогда им, Компании обычно рационально реагируют на события на рынке. Поведение компании в прошлом и недавние стратегические шаги могут предложить действенные ключи к прогнозированию возможной ответной реакции компании на изменение цены. Необходимо обратить внимание на следующие факторы