Философия Достижений Голосов: 1 Адрес блога: http://dostigeniy.blogspot.com/ Добавлен: 2009-03-09 09:02:02 блограйдером rotar2 Принадлежит блограйдеру rotar2

История о богаче, который хотел стать бедняком

2011-09-05 07:24:00 (читать в оригинале)

Жил когда-то на свете очень Богатый Человек. У него было все, что нужно для счастья и даже больше: молодость, деньги, популярность, власть над десятками компаний и тысячами наемных работников.

Но однажды очень Богатый Человек понял, что не может назвать себя Счастливым Человеком. Счастье – это когда человеку хорошо. А хорошо – это когда вы делаете только то, что хотите делать, или не делаете ничего, если не хотите ничего делать. Ему опротивели бесчисленные интервью, совещания, переговоры, речи на банкетах и акционерных собраниях, Он устал от вечного цейтнота, от жизни, расписанной по часам и минутам. Одним словом, ему не нравилась его жизнь.

И он решил отойти от дел, чтобы пожить без суеты, как можно дальше от продаж, поглощений, экспансий и эмиссий. Будучи в высшей степени решительным человеком, он продал все, что у него было, а вырученные деньги раздал благотворительным организациям. Себе он оставил лишь любимый дом на берегу собственного озера в прекрасном лесу.

И вот теперь он осознал, что счастлив. Утром он вставал, когда хотел встать, вечером ложился, когда хотел лечь. Днем он читал книги, рыбачил, а то и просто дремал на траве возле воды, часами гулял по лесу, даже научился собирать грибы и ягоды. Правда, через месяц ему стало немного скучно, но он надеялся, что постепенно привыкнет к новой жизни.

Однажды к нему в гости приехал бывший деловой партнер. Он восхитился цветущим видом приятеля: «И это без всякого фитнеса и дурацких пробежек по утрам!» – громогласно позавидовал его безмятежной жизни, полюбовался живописными окрестностями, а перед отъездом неожиданно попросил продать ему землю для строительства дома по соседству.

Бывший богач и капиталист подумал и дал согласие. – Озеро большое, места хватит на сотню домов, да и мне станет веселее, – рассудил он. – В конце концов, я не давал обет одиночества, я просто хочу пожить спокойно.

И когда через неделю приехали другие знакомые, привлеченные восторженными рассказами его приятеля, и тоже заговорили о своем желании построить здесь загородные дома, он сразу отправил их к своему риэлтору.

Через месяц риэлтор рассказал ему, что участки на озере идут буквально нарасхват – всех привлекает возможность поселиться рядом со знаменитым отшельником. Газеты, которых он давно не читал, сообщали, что ему принадлежит самая дорогая земля в мире. А еще через полгода бывший богач узнал, что он снова очень богат. Его дом осаждали газетчики, ни о каких прогулках в одиночестве не могло быть и речи, а когда-то тихое озеро превратилось в большую строительную площадку.

– Нет, собственное озеро и собственный дом – это все-таки было слишком много для спокойной и независимой жизни, – подумал он. – Надо признать, что я сыграл сам с собой в поддавки.

Он снова раздал деньги и на этот раз поселился в скромной квартире в обычном многоэтажном доме. Соседи замечали его только потому, что он был похож на знаменитого человека, но им в голову не приходило, что он – это он.

Бывший богач решил написать книгу о том, как замечательно жить без больших денег, довольствоваться малым и быть при этом счастливым. И он действительно был счастлив. До обеда он сидел за письменным столом, после обеда гулял по паркам, ходил в музеи, на выставки, посещал концерты, словом делал все, на что прежде ему не хватало времени.

Через полгода он отправил готовую рукопись в издательство. А еще через месяц газеты сообщили, что его книга вошла в список бестселлеров. И не удивительно: всем было интересно, что написал бывший богач. – Бывший? – Он с досадой понял, что снова богат и знаменит.

Он рассердился и на людей, и на самого себя. – Больше никакой публичности, никаких книг! – воскликнул он. – Уходить, значит, уходить!

И он уехал в страну, где его не знали, и там устроился работать в небольшую компанию. По вечерам он сидел в кафе с новыми приятелями, такими же простыми клерками, как и он, они весело проводили время, пили вино, смеялись, разговаривали о всякой чепухе. А если кто-то нарушал установленные ими правила и заговаривал о работе, все кричали: «Штраф! Штраф!» – и провинившийся должен был поставить всем выпивку. А еще он знакомился с девушками и мог больше не опасаться, что они целуют его только потому, что он богат и знаменит.

Но однажды утром он узнал, что для компании наступили черные времена.

– Похоже, что мы все скоро останемся без работы, – сказали ему встревоженные приятели.

– Почему?

– Клиентов переманивают более крупные компании, доходы падают, долги растут. Мы слишком слабые, чтобы выдержать конкуренцию. Завтра хозяин объявит о банкротстве. Эх, кончились наша беззаботная жизнь!

Бывший богач и капиталист вздохнул и вышел в соседнюю комнату.

– Да, это я, – сказал он по телефону своему бывшему партнеру-банкиру. – Мне нужен кредит на хороших условиях.

– Для вас – все что угодно! Поздравляю с возвращением!

А завтра счастливый владелец спасенной компании объявил ему:

– Сами небеса послали вас ко мне. Я хочу, чтобы вы стали моим полноправным партнером.

Бывший богач понял, что потерпел окончательное поражение.

– Хорошо, я согласен. Но при одном условии: мы должны сделать эту компанию самой большой в стране!

Выслушав эту удивительную историю, мудрец покачал головой:

– Воистину, богатому человеку столь же трудно стать бедным, как бедному богатым. И слушатели грустно кивнули.

Адрес ссылки: http://www.e-xecutive.ru/finance/financial_management/1524969/

---

Мотивация и коммуникация! Управление персоналом и управление собой!

2009-04-23 05:49:00 (читать в оригинале)

Человека нельзя ничему научить. Можно только помочь ему открыть это в нем самом.

Галилео Галилей


Выдержка из статьи Дмитрия Любушкина "Эзотерическая мотивация".

Автор затрагивает вопрос развития самомотивации в компании. Статья представляет собой сжатое практическое руководство и ориентирована на руководителей, уже знакомых с проблематикой. Причем, прежде всего на тех, кто готов преодолеть предвзятость личного опыта и взглянуть на проблему в несколько неожиданном ракурсе.

Внутреннее горение

Духовно-религиозные течения с давних времен выполняют свою функцию исследования и применения того, что принято считать иррациональным. В частности, древнеиндийская традиция содержит много школ и направлений, которые имеют общие корни. Отдельные направления сосредоточены на разных частях общего духовного знания. Эта специализация в сочетании с разнообразием позволяет получить одновременно широкую и детализированную картину.

Первое, что необходимо для нашего рассмотрения, — это термин, наиболее соответствующий европейскому пониманию мотивации. Наиболее близкий термин — Тапас. Тапас означает внутреннее горение, устремленность к чему-то. Главным объектом устремленности является Абсолютное Божество. Но традиция допускает здесь самые различные вариации. Для наших целей лучшим объектом будет та работа, которую выполняет сотрудник.

Тапас, является мощнейшим средством, которое делает человека способным к самоотдаче. Традиция говорит, что это средство настолько сильно, что способно существенно изменить человека. Этот вопрос очень часто поднимается менеджерами: способен ли человек измениться? Традиция отвечает на этот вопрос положительно: человек может измениться; всё зависит от интенсивности устремления.

Как зажечь это внутреннее пламя Тапаса? Или на нашем языке: как мотивировать сотрудника? Традиция утверждает, что сделать этого мы не можем. Только сам человек способен себя мотивировать. Конечно, можно помочь в этом, но только с согласия и желания самого человека. Дальше мы вернемся к этому вопросу. Здесь стоит упомянуть те случаи в российских компаниях, когда мотивация начинает восприниматься как «зомбирование», как посягательство на личность. И вместо того, чтобы получить согласие и желание на мотивацию, результат получается обратным.

Перефразируем предыдущий вопрос: как человек может мотивировать себя? Для этого в древнеиндийской практике существуют специальные методы, которые для удобства разбиты на три группы: Джнана-йога или путь знания, Бхакти-йога или путь любви, Карма-йога или путь самоотверженного действия. Переводя на привычный нам язык можно сказать, что ключами к самомотивации являются: интерес к работе, любовь к работе, преданность работе. И вот здесь мы вплотную приближаемся к самой сути вопроса.


Три ключа к мотивации

Может показаться, что мы столкнулись с очевидными истинами. Традиция утверждает, что все это знание уже есть в человеке. Скептически настроенный читатель скажет, что это идеализированная и далекая от практики картинка. Но трудно вообразить себе мотивированного сотрудника, который не имеет интереса, любви или преданности своей работе. Конечно, человек может быть мотивирован страхом потерять работу, необходимостью зарабатывать на жизнь, бонусами, личными амбициями. Следует заметить, что во всех этих случаях человек мотивирован не собственно своими обязанностями, а чем-то другим. Многие сотрудники постоянно ищут возможность не потерять работу, заработать на жизнь и удовлетворить свои амбиции, совершая минимум усилий. И, если в таких условиях, будет возможность симулировать, то она обязательно будет использована.

Путь знания (Джнана-йога) выбирает для мотивации интерес. Сосредоточение становится средством пробуждения интереса. Иногда говорят, что интерес, это только обратная сторона сосредоточения. Объектом сосредоточения для наших целей становится работа. Современный образованный человек часто выбирает интерес как единственно значимый мотиватор и отбрасывает «сентиментальную любовь» и «оскорбительную преданность».

Путь любви (Бхакти-йога) выбирает любовь для самомотивации. Традиция говорит, что настоящая любовь не требует ничего взамен. Хороший пример для этого — любовь матери к своему ребенку. В тоже время любовь — это не слепая идеализация объекта любви и не страстное чувство, ненадежное и временное. Также любовь это не ощущение притягательной привлекательности, обратной стороной, которой является ненависть. Любовь, в своем высшем проявлении — это самоподдерживающаяся и вдохновляющая эмоция, которая не зависит от внешних обстоятельств. Чаще о любви к своей работе и сотрудникам говорят женщины-руководители. Здесь женщины имеют преимущество перед мужчинами в силу эмоциональной раскрепощенности и чувствительности.

Путь самоотверженного действия (Карма-йога) основным своим средством использует преданность в работе. Это преданность, в которой человек приносит часть себя в «жертву» делу. Эта «жертва»- добровольная самоотдача, а не насильственное самопринуждение. Легче всего понять это, вспомнив энтузиазм, переполняющий людей во время социалистических строек. Люди добровольно ехали на БАМ, на «Целину», испытывая переполняющую их силу самоотдачи. К сожалению, сегодня не модно об этом говорить, и СМИ воспитали в нас стойкую антипатию к этому. Но и сейчас, преданность делу встречается среди сотрудников рабочих специальностей.

Как проницательный читатель мог заметить, разделение на интерес, любовь к работе и преданность делу — только условное. В действительности, самомотивированный сотрудник движим смешением этих мотиваторов. Для эффективности традиция рекомендует сочетать эти методы. Правильное сочетание зависит от индивидуальных психологических особенностей. Использование одного из этих трех методов неминуемо открывает новые возможности для применения других.
Адрес статьи

---

Сам себе руководитель - работа над собой прежде всего!

2009-03-22 06:03:00 (читать в оригинале)


В представлении многих подчиненных их руководитель – лидер с неограниченными возможностями. Однако они не догадываются, что для успешного выполнения этой роли их корпоративному «вожаку» пришлось проделать большую работу над собственной личностью. Какую? Рассказывает новая книга «Управленческая эффективность руководителя». Приведу небольшую выдержку.

Когда речь идет об управлении чем-либо, в первую очередь хочется думать про людей или в крайнем случае про бизнес-процессы. Людьми управлять приятно, а бизнес-процессами — почетно.

Однако наш опыт управленческой работы и проведения самых разных семинаров говорит об одном: не разобравшись с собой, в управлении делать нечего. Иначе все это превращается в бесконечную битву за собственные амбиции, где проигравший нервно жует новопассит, а выигравший так и не в состоянии понять, что собственно он выиграл, а главное — зачем.

Поэтому начнем с управления собой.

Итак, для того чтобы реализовать себя в качестве руководителя, вам необходимо учитывать четыре основных фактора, определяющие управленческую деятельность: желание, ценности, контекст и технологии. Визуализируем:

Желание. Позвольте себе хотеть

Начнем с самого простого и на первый взгляд очевидного. С желания.

Ваша карьера стремительно набирает обороты. Вы уже готовы к новым свершениям, и все-таки… Хочу или не хочу, «тварь я дрожащая или право имею». В нашей стране, где по меткому замечанию Эвелины Хромченко, «каждый сантехник читал Достоевского», решиться на новые амбициозные шаги очень не просто.

По большому счету если вы руководитель, то желание быть руководителем у вас уже есть. Разговоры на тему «ой, меня заставили», «попросили, не смог отказаться» и пр. на самом деле не более чем кокетство. Найдите силы и мужество это признать. Хотя, очевидно, для «культурного» человека это может казаться неприличным и нескромным.

Но для того, чтобы развить свой управленческий потенциал, надо в первую очередь не бояться своих желаний. В противном случае вы обречены на пожизненную маскировку («как бы кто чего не подумал»), в то время, как сказала теща одного нашего знакомого, когда он впервые в сорок лет пошел на работу, «времени осталось мало».


Здесь же необходимо вспомнить еще одну офисную «мантру». Хотим мы того или нет, абсолютное большинство людей (и руководителей в том числе) искренне и самоотверженно ждут того момента, когда их наконец «заметят». Оценят, похвалят, повысят, дадут новое интересное задание… И это нормально. Более того, на этом человеческом качестве базируются многие мотивационные теории. Именно оно позволяет собирать из людей группы и назначать менеджеров низшего, среднего и высшего звена.

Это достаточно цинично, когда мы так смотрим на свой персонал. Но нам совсем не мешает не менее пристально посмотреть и на себя. Для того чтобы усилить свою управленческую эффективность. Потому что, пока мы ждем, что нас отметят, мы чрезвычайно уязвимы и беспомощны. Более того, с точки зрения вышестоящего руководства, такой сотрудник малоперспективен. По большому счету все малоперспективно, о чем приходится просить.

…Однажды мы купили на тренинг тетрадки с надписью, которая более всего отражает то, о чем думает каждый — и руководитель, и неруководитель. На обложке на фоне силуэта Шварценеггера был написан следующий текст: «Хорошо быть смелым… но страшно».

С точки зрения руководителя, страшно очень многое: подписывать платежки, направлять людей в командировку, требовать отчетность, давать поручения и проверять их исполнение. Но особенно волнительно думать о том, что дальше. Что будет после того, как все рутинные задачи, за которые мы прячемся, будут решены? Как быть быстрее, выше, сильнее? Что позволит не только честно исполнять чужие задачи, но и ставить свои?

Как показала наша практика, самое сложное (и одновременно почетное) в работе руководителя — ставить себе задачи самостоятельно. Не важно, назначили вас только вчера, открыли вы малый бизнес или уже много лет руководите мегакорпорацией. Умение ставить задачи самостоятельно — отличительная черта любого эффективного руководителя.

Но необходимость самостоятельно ставить себе управленческие задачи входит в критическое противоречие с ожиданием оценки вашей деятельности извне и ожиданием «новой интересной работы».

Вместе с пониманием того, что ваше желание быть руководителем совершенно нормально, у вас должно быть понимание, что «полномочия не дают — их берут». С новым и интересным заданием никто ни за кем не бегает. Увидел — молодец, делай. Не увидел — извини. Но не жалуйся. Увидел — испугался? Значит, еще рано.

Именно поэтому не просите дважды и не уговаривайте стать руководителями ваших подчиненных. Приступив к уговорам, вы автоматически берете на себя двойные обязательства: отвечать не только за свой собственный труд, но и за участок работы вновь испеченного руководителя.

Так что желание вместе с инициативой — первое условие личной эффективности руководителя. Но конечно, одного желания недостаточно.

Ценности — вопрос скандальный


В сентябре 2001 г., мы ездили в профессиональный тур в Узбекистан. Наш маршрут проходил через Ташкент, Самарканд, Бухару, Ургенч и заканчивался опять же в Ташкенте.

Нас встретили добрые знакомые, организаторы мероприятия, и в качестве проводника представили удивительного человека по имени Шамурад. На тот момент ничего удивительного мы в нем не увидели, по процедуре предполагалось, что Шамурад будет сопровождать нас днем и ночью на всех участках маршрута, вне зависимости от нашего отношения, настроения и, что особенно важно, желания…

И вот мы двинулись в путь. Уже спустя сутки верный шерп стал для нас всем: водителем, телохранителем, переводчиком, гидом и нянькой. Путь был неблизкий, и на дороге встречались не только положительные персонажи. В частности, на одном из постов в пустыне Кызылкум нас остановили и потребовали разрешительных документов, которых у нас не оказалось. Для того чтобы получше представить, что такое пост в пустыне, вообразите, что в радиусе ста километров действительно пустыня, песок, небо, полотно дороги, пост и ничего лишнего…

Итак, нас остановили, и у нас не было документов. Шамурад вышел и в течение пятнадцати минут проводил переговоры на тему «Сестер с Москвы везу», которые так и не увенчались успехом. Конечно, вопрос можно было решить иначе, путем банальной взятки в разумных пределах. Мы незамедлительно сообщили о нашей готовности к лишениям, а также о возможности учета интересов Шамурада как посредника.

Его ответ потряс наше воображение, мгновенно расставив все точки над «i», — «Я этими деньгами детей кормить не буду». И мы поехали сто пятьдесят километров в объезд.

С кем вы, мистер Зорге?

Вопрос про ценности — скандальный. Когда вы начинаете разговор про ценности, всегда есть риск по ценностям не совпасть. А если вы не совпадаете по базовым ценностям, очень трудно продолжать общение, не говоря о том, чтобы руководить и вести за собой. Но, так или иначе, говорить про это надо.

Как правило, вопрос о ценностях применительно к управленческой практике многих способен поставить в тупик. Люди часто делят свою жизнь на работу (со знаком «минус») и на личную жизнь (с большим знаком «плюс»). Вопрос о профессиональных ценностях вызывает скорее замешательство, поскольку считается, что работа не ценность, а «мы здесь деньги зарабатываем». Однако если вы понимаете про свои профессиональные ценности — вы зарабатываете больше денег. А если не понимаете, то мучительно и бесперспективно боретесь со своим чувством вины, так как очевидно, что управленческие и общечеловеческие ценности лежат в разных плоскостях. Классический пример. В чем специфика профессиональной позиции HR-менеджера? Чьи интересы представляет менеджер по персоналу: персонала или руководства компании? Не удивляйтесь, но в большинстве случаев вы получите до боли знакомый ответ: «Ну конечно, персонала». Иллюстрацией к ответу служит постоянный утренний ручеек из служащих, который тянется к кабинету HR. Разговоры за обедом, консультации во время перекура.

Что обсуждаем? Во-первых, несовершенство прямого и глобального руководства. Это тема для открытых жалоб, продвижения личных интересов, поиска рычагов влияния. Во-вторых, обсуждаем несовершенство организации работы в компании. Здесь всегда найдется место для сравнения непосильного объема работ собеседника и недостаточной загрузки окружающих. И наконец, в-третьих, тяжелая доля персонала, тотальная несправедливость, отсутствие карьерных перспектив, обсуждение недавно ушедших и заработная плата у конкурентов.

HR-менеджеры искренне стремятся помочь, проконсультировать, поддержать с общечеловеческих позиций. На первый взгляд ничего удивительного для специалиста в области персонала. Однако вот парадокс. Руководителя такая позиция никак не устраивает, а результатами подобных консультаций обычно недовольны все три стороны: и сотрудники, и руководители и, увы, сами «персональщики».

Сотрудники считают, что HR-менеджеры недостаточно включены в решение их проблем и готовы только обсуждать, а не действовать. Руководство воспринимает вмешательство отдела персонала в дела других подразделений в качестве деструктивного фактора. А самим HRам, находясь между двух огней, остается только сетовать на нечуткость руководства и неблагодарность сотрудников.

Однако защита HR-менеджерами интересов сотрудников — нонсенс! В мировой практике интересы персонала представляет и защищает только профсоюз, в то время как единственная задача специалистов по персоналу — представлять интересы руководства компании и быть ему полезным.

Адрес статьи

---

Ты такой же, как все!

2009-03-06 09:47:00 (читать в оригинале)

---

Сила ДУХА!!! И сила ВОЛИ!!! Мощность чувствуете?!! :))

2009-02-25 16:51:00 (читать в оригинале)