Два Капитана Голосов: 1 Адрес блога: http://2k.livejournal.com/ Добавлен: 2008-12-27 23:35:03 блограйдером Lurk

2015-06-30 11:00:30 (читать в оригинале)

Вспомнил, как когда-то работал в компании, которой повезло ворваться на растущий рынок, так что первые пару лет бизнес рос как на дрожжах, а потом все остановилось.

Торговали мы, к примеру, булыжниками.

А с булыжниками есть одна тонкость. У вас могут быть самые распрекрасные булыжники, но если рынку нужен миллион булыжников в год, то ты хоть в лепешку расшибись. Убедить покупателей в том, что им нужно еще немного булыжников довольно трудно.

Основатель компании, разумеется, не может в это поверить. Он всю жизнь положил на булыжники, он, можно сказать, империю на них построил, и тут такой подлый удар судьбы.

А денег мы в первые два года заработали нормально. На зарубежных консультантов хватало. Разумеется, именно на них мы эти деньги и тратили.

У каждой уважающей себя девушки должны быть лабутены. У каждой уважающей себя компании должны быть консультанты. У нас их было много. Раз в полгода в офисе появлялись новые хорошо одетые экспаты, к которым основатель питал объяснимую слабость. Главной задачей экспатов было сформировать и продать основателю бизнес-стратегию, бренд-стратегию или, на худой конец, коммуникационную стратегию.

Надо сказать, что некоторые из них были относительно честными людьми — ну, насколько честным может быть консультант — и пытались мягко донести до руководства гипотезу конечной привлекательности булыжников. Руководство вежливо кивало, а на следующий день в офисе появлялся новый хорошо одетый экспат, исполненный оптимизма и надежд.

Первое время меня это раздражало, потому что я не люблю в других людях самообман, только в себе. Но потом я успокоился и решил, что чем бы руководство не тешилось, лишь бы наркотики не принимало и не гоняло матросов в Камбодже. В конце концов, если у нас есть излишек денежной массы, потратить его на консалтинговые агентства — не самый худший вариант. Так мы силой внутренней корпоративной глупости осуществляем круговорот денежных масс в природе и создаем новые рабочие места.

Неизвестно, сказал я себе, как бы ты себя повел, если бы у тебя была такая страсть к булыжникам.

Как видите, мне легко поставить себя на место очень богатого человека, я с детства примеряю на себя эту неблагодарную роль и в теории прекрасно ознакомлен с грузом, который приходится нести миллионерам.

Так мы и жили. Я знакомился с экспатами, как ребенок, которого растит мать-одиночка, с претендентами на роль отца — не отторгая, но стараясь слишком не привязываться.

На рынке, между тем, появлялись конкуренты, а покупатели, если честно, это довольно подлый народ. Они мало того, что склонны покупать булыжники подешевле, так еще и при той же цене то и дело норовят уйти к другому.

— А вдруг там лучше, — говорит себе покупатель.

Хотя что там может быть лучше. Булыжник — он и есть булыжник. Но человеку нужна динамика. Без нее он чахнет, как рыба в мелкой воде.

Мы потратили довольно много сил на то, чтобы выяснить, что наши булыжники — не хуже, чем у других. Для этого мы использовали новый набор консультантов, рангом пониже (и, в целом, заметно дешевле). Мы перепробовали все. С упорством достойным лучшего применения мы пытались выяснить, как устроен процесс выбора потребителем поставщика булыжников. Цена, форма, цвет, размер, важен ли угол скоса, какое влияние оказывает регион, в котором добывается камень — нет такого вопроса, который мы бы не задали ошарашенному потребителю в новой погоне за граалем.

Не думаю, что раскрою коммерческую тайну — да и времени уже прошло порядком — если признаюсь, что нам не удалось обнаружить значительного влияния угла скоса на продажи. Мы определенно можем сказать, что угол скоса не является значимым драйвером при выборе потребителем булыжника.

Это был вполне приличный научный результат. К сожалению, нам платили за другое. Поэтому мы свернули исследовательские работы и как раз подумывали, чем бы заняться дальше, как руководство пришло с новой идеей — ведь природа, как известно, не терпит пустоты.

Я думаю, что этой идеей руководство заразилось от ранних экспатов — похожая история случилась с американскими индейцами, которым испанцы привезли немного оспы и сифилис. Нам потребовался довольно длинный инкубационный период, чтобы усвоить все привнесенные чужаками аббревиатуры, но на четвертый, что ли, год хождений по мукам и стратегиям на одном из собраний прозвучало, что мы работаем неэффективно, а все потому, что у нас нет KPI.

Эта идея была принята на “ура”. Рабочий коллектив порядком подустал обсасывать со всех сторон булыжники и требовал от руководства направления и определенности. Мир еще не ведал такой любви, которая проснулась в нас при виде заветных целей. Мне сейчас довольно сложно объяснить овладевшее нами чувство. Но представьте, что ваш лучший друг разговаривает с вами сквозь зубы, а вы не знаете, почему. И так — неделя, две, три. А потом он вдруг не выдерживает и объясняет, что случилось. И вы в этот момент испытываете странное облегчение — возможно, вы его обидели, возможно, нет, это не очень важно — главное, что появилась определенность. С определенностью можно бороться, враг человека — недосказанность. Руководство нас не любит не потому, что мы ему не нравимся, а потому что у нас KPI не было. Теперь-то заживем.

Самые буйные начали искоса поглядывать на коллег, пытаясь выяснить, кто из окружающих дармоедов дальше остальных от достижения целей, но коллектив у нас был хороший и, по большей части, все было мирно и первое время даже более-менее разумно.

А потом мы узнали, какой у нас будет KPI.

Выяснилось, что мы — сюрприз, сюрприз — должны продавать больше булыжников, чем раньше.

Ничего удивительного в этом, конечно, нет, сама по себе такая цель не хуже других. Но проблема в том, что этот KPI был не очень-то, как говорил Стэн из второго прихода консультантов, экшнбл. Поставить себе такую цель, конечно, можно, но не очень понятно, как ее достичь.

Это все равно как вы ребенка поймаете в коридоре и скажете ему, чтобы он больше пятерок домой приносил, да и вообще был лучше. Или девушке посоветуете быть привлекательной и не быть непривлекательной. На такой заход трудно сразу придумать возражение, он в чем-то справедлив, но он не слишком помогает.

Ну, то есть, мы и раньше старались продавать эти чертовы булыжники, епта.

Поскольку работать с таким KPI было невозможно, его назвали высокоуровневым. Высокоуровневым обычно называют KPI, которого невозможно достичь иначе как случайно. Часть годовой премии была завязана на этот индикатор, на что народ вздыхал, но безмолствовал. Обижаться на годовую премию, когда мы не выполняем KPI по продажам, было совестно.

Для работы внутри подразделений были предложены новые KPI, чуть поконкретнее. Происходило это обычно так. Откуда-то из недр корпоративной махины появлялся жизнерадостный руководитель.

— Я вам тут новых KPI принес, — говорил руководитель как сорока птенцам. — Достижимых.

Достижимые KPI это такие KPI, которые вы гарантированно достигнете в следующем квартале, потому что уже в этом их, на самом деле, выполнили, просто никому об этом не сказали.
(Для педантов: я в одну кучу слил goals, objectives, targets, KPIs, метрики и прочую дребедень — с одной стороны, потому что у нас особого разделения не было, а с другой — для простоты изложения).

Кроме того, у достижимых KPI была еще одна особенность. Как правило, они были еще менее осмысленны, чем наша прекрасная высокоуровневая цель.

Мне кажется, дело в том, что система KPI строилась сверху вниз, причем вот по какой схеме. На вершине пирамиды стояли продажи булыжников. На них после регулярных экспатских казней никто покуситься не смел.

Дальше происходила странная штука. Следующий уровень целей состоял не из тех вещей, который могли бы повлиять на продажи, а из того, что мы можем измерить. Я предполагаю, что руководство заразилось сразу несколькими вирусами одновременно. Первый вирус внедрил в головы руководства идею KPI, а следующий — мысль о том, что все на свете поддается измерению, и если что-то измерить нельзя или трудно, то и делать это что-то не нужно, а делать нужно то, что измеряется легко.

Это, вообще говоря, удивительная идея. Это все равно, как если бы вы отжимались вместо того, чтобы чистить зубы. Отжимания, конечно, проще посчитать, и они по-своему полезны, но как человек, который знает о современной стоматологии сильно больше, чем хотел бы, могу сказать, что отжимания от пола никак не сказываются на состоянии зубов.

Я даже не думаю, что в этом изначально был злой умысел. Просто люди, которые сорок лет блуждали по пустыне, так устали, что были согласны даже на Воронеж. У меня-то, конечно, дурацкий KPI, говорил ты себе, но у остальных-то наверняка нормальные, а я потихонечку подтянусь, главное — разбежаться.

А потом ты заглядывал к остальным и понимал, что там вообще царит легкодостижимый ад, на фоне которого твои цели — верх благоразумия. И потихонечку подтягивал свой уровень до общего, потому что внешняя мотивация это очень сильная и привлекательная штука, которая убивает любую внутреннюю мотивацию за пару недель, в отдельных случаях — за месяц.

И работа закипела.

На продажи булыжников это не повлияло.

Я и сам не без греха. В какой-то момент я зашел к своему руководителю на поговорить. Собственно, у меня были какие-то наивные идеи о том, что хорошо бы сделать, потому что это ну как бы правильно, и в долговременном плане будет нам полезно. Ну, знаете, как с зубами.
— В долговременном, значит, — сказал мне руководитель.
Я кивнул.
— Ну ты же понимаешь, что мы не можем так работать, — сказал руководитель. — Это просто бессмысленное расходование ресурсов.
Я все еще не очень понимал, почему чистить зубы так уж бессмысленно, но спорить с общим мнением компании устал.
— Давай-ка мы тебе, — сказал руководитель, — что-нибудь хорошее подберем.

Таким голосом обычно продавщицы разговаривают с детьми.

Кюблер-Росс в свое время писала, что человек проходит пять стадий принятия смерти — отрицание, гнев, торговлю, депрессию и принятие. Про смерть, слава богу, не знаю, но с KPI есть еще одна стадия — отстраненное изумление. Я пребывал в ней.

Мы подобрали мне три бессмысленные цифры, но после короткого обсуждения оставили одну, чтобы я не разбрасывался, сфокусировался и достиг.

Когда я выходил, руководитель оторвался на секунду от ноутбука и спросил.
— Нормально же договорились? Кажется, достижимо.
— Наверное, достижимо, — сказал я.

Так я разлюбил булыжники.